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Feliz 2015

2014 ha sido un año de una muy importante actividad para ON Soluciones. De hecho, lo habréis notado aquellos que nos seguís, por la escasez de entradas que hemos mostrado en este blog. Y eso no nos gusta, con lo que añadimos a la lista de buenos propósitos del año que viene (detrás del gimnasio, pasar más tiempo con la familia, no descuidar las aficiones,…) el ser más constante en seguir contribuyendo a crear contenidos alrededor del mundo de la gestión de las operaciones de clientes.

Pero los motivos no han podido ser mejores para nosotros. Nos hemos consolidado como líderes en nuestro pequeño nicho de mercado, en la consultoría y asesoría de operaciones.

Evolución facturación ON Soluciones

Hemos logrado tener un muy buen producto alrededor de los 6 ejes en los que solemos trabajar:

• La estrategia de las operaciones: ayudar a reflexionar cómo materializar la experiencia del clientes en una realidad tangible
• La organización y las personas: definir un modelo organizativo que ayude y no dificulte a lograr dicha experiencia. Entender cuál es el «ciclo de vida» de las personas que ejecutan los procesos de clientes y ayudar a que ese empleado esté en el mejor entorno laboral.
• La gestión de las operaciones: definir y mejorar las competencias necesarias para que una operación funcione: planificar, dimensionar, medir y mejorar la calidad, gestionar el conocimiento, mejorar los procesos,…
• La gestión de proveedores: crear relaciones sanas y duraderas entre clientes y sus colaboradores
• Las infraestructuras: dotar a la operación del entorno físico adecuado para que se desarrollen en condiciones de seguridad y confort
• Los sistemas y las comunicaciones: garantizar que la tecnología es un facilitador de la ejecución de los procesos y de la experiencia final del cliente.

Sobre estos ejes hemos sido capaces este año de diseñar y poner en marcha nuevos servicios para nuestros clientes. Hemos sido capaces de diagnosticar y mejorar operaciones.

Clientes, entre otros, como Mediaset, Grupo Actualize, Grupo Schibsted, Abertis Telecom, Grupo idcsalud, Holaluz, Toyota, Vueling, Grupo Mémora, Asitur, Europe Assistance, Fundación Laboral de la Construcción, Grupo Carrefour,… han depositado su confianza en 2014 en nosotros. Gracias, desde aquí, a todos ellos.

Y, por supuesto, nada de esto lo hubiésemos conseguido, sin el gran equipo de profesionales que formamos ON Soluciones. Gracias por estar ahí todos los días a Toni, Elena, Isabel, Olga, Xavi, Ángel, Chema, Cayetana, David, Almudena, Juan y Ana.

Feliz 2015

Santiago y María José.

Conducción de un Contact Center o Forcedesk Management

Tres son las claves para afrontar, con garantías de éxito, la gestión de un Contact Center. La primera reside en realizar una buena previsión de lo que va a ocurrir (esto es, cuantos clientes nos van a llamar, cuando lo van a hacer y cuánto durarán sus llamadas); la segunda es planificar los turnos ajustados a esta previsión, observando el doble criterio de prestar los niveles de servicio exigidos sin incurrir en exceso de recursos. Y la tercera, de la que nos ocupamos en esta entrada, consiste en llevar a cabo una conducción del centro o force desk management. Entendemos por conducción las personas, metodología y herramientas de seguimiento en tiempo real que corrijan las desviaciones de demanda y/o recursos que se produzcan para lograr los objetivos establecidos.

A pesar de contar con la mejor planificación posible y un correcto dimensionado de turnos, lo habitual es que existan desviaciones y, por tanto, la necesidad de toma de acciones correctoras en tiempo real. La conducción es el arte de tomar dichas decisiones asegurando el mejor desempeño en el cumplimiento de los niveles de servicio.

Ha habido una avería en el Metro y me faltan 4 personas del turno; la demanda de mi servicio está condicionada por la meteorología y está lloviendo ¡en julio!; el departamento de márketing no ha avisado de que lanzan un nuevo producto y los teléfonos echan humo con las dudas de los clientes… Todas estas son circunstancias que pueden pasar, y pasan, en un Call Center. Ante ellas hay que reaccionar, conduciendo el centro; esto es, tomando las decisiones adecuadas para lograr el mejor nivel de servicio considerando las circunstancias. Pedir que los operadores adelanten (o atrasen) la comida, tratar de aligerar las llamadas, cuyo AHT hoy está siendo elevado, aprovechar para dar formación, ahora que tenemos poca actividad… Son algunas de las acciones a tomar. Pero, como siempre, estas decisiones han de estar basadas en datos, en conocer que está pasando y que debería pasar.

El proceso de forcedesk management sigue el esquema del diagrama anterior

• Partimos con la previsión realizada: qué debería estar pasando
• Contrastamos con la realidad: qué está efectivamente pasando
• Los datos de los turnos nos dirán con qué personal podremos contar
• Analizar el entorno, que está pasando que tenga influencia en nuestro Centro
• Con todo ello, analizamos las desviaciones que se producen (y las que estimamos que se producirán) y
• Tendremos la base para poder tomar acciones correctoras

Como indicábamos anteriormente, la clave es la información disponible y para ello, el “conductor” del centro (o “gestor de recursos”) debe disponer de un cuadro de mando que, de forma sencilla y gráfica, le presente los datos que precisa para su trabajo. Como expertos en Operaciones en Call Center, en On Soluciones hemos puestos en marcha varios departamentos de Conducción, incluyendo nuestro trabajo la formación a las personas encargadas y la confección del cuadro de mando específico para esta tarea.

Cada empresa tiene su propio modelo de negocio, sus clientes, sus objetivos y prioridades por lo que la herramienta de conducción ha de ser específica a cada una de ellas; sin embargo, la filosofía general siempre será la misma.

Iremos siguiendo los indicadores clave: cuál es nuestro NDS actual, volumen de llamadas recibidas vs previstas, duración, agentes presentes… En suma, tendremos en nuestras pantallas la situación del centro, el porqué de dicha situación y evolución previsible y, a partir de ahí cómo debemos gestionarlo el resto del día.

 

David Rodríguez Francisco

 

Mensaje de apoyo del Presidente de la República de Colombia al sector del Contact Center

Como mencionaba en mi anterior post, os paso el mensaje de apoyo del Presidente de la República de Colombia al sector del Contact Center, en el ámbito del XI Congreso de Contact Center y BPO.

Da gusto.

11º CONGRESO ANDINO DE CONTACT CENTERS & CRM

Tengo el placer de escribiros desde Bogotá, mientras asisto al XI congreso andino de Contact Centers y CRM, organizado por la Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO (http://acdecc.org/). ON Soluciones ha sido invitada a realizar un taller sobre planificación y dimensionamiento multicanal e impartir una conferencia sobre modelos de referencia en operaciones de contact center.

Es todo un honor y privilegio compartir esta experiencia en un país que apuesta de manera decidida por el sector y su profesionalización. Se «respira» en el ambiente la importancia crucial que este sector tiene para la economía y el producto interior bruto de Colombia. Son 300.000 puestos de trabajo directo…

El apoyo institucional se ve a través de la participación del ministerio industria y la agencia encargada de atracción de inversiones, Proexport Colombia.

Y, en la ceremonia inaugural, el mensaje del Presidente Santos y el discurso claro y contundente de apuesta por el sector y sus trabajadores. (¿Os imagináis en cualquiera de nuestros eventos equivalentes en España, que el presidente del gobierno lanzase un mensaje de ánimo y apoyo?)

Enhorabuena, Colombia. Enhorabuena a la Asociación!

ICEMD, ¿Conoces estas 7 tendencias en Contact Center?

El próximo 6 de febrero, ICEMD -El instituto de la Economía digital de ESIC- servirá de punto de encuentro, un año más, para los profesionales del sector del Contact Center. Compañeros expertos de la Asociación como Roberto Robles (Grupo Avanza), Santiago Muñoz-Chápuli (Onsoluciones), Alexandra da Silva (NH Hoteles) y Antoni Albiol (Grupo FormaExpert.com) serán los encargados de compartir las claves, tendencias y oportunidades en gestión de la relación y experiencia del cliente, a través del Contact Center.

Cómo prácticamente estamos inaugurando el año, hemos querido  preguntar a uno de los ponentes, que estará presente en la Jornada de ICEMD y la AEERC sobre las tendencias de cara a este año nuevo, Santiago Muñoz, Socio Fundador y Director General en On Soluciones. Os las adjuntamos a continuación:

1. “Vuelta al “near-shoring” de la mano de Telefónica, que lo abandera, muchas plataformas están trayendo de Latinoamérica e internalizando sus servicios de atención. ¡Lo local es un valor a vender!
2. Se acabó la rotación de empleados. Los tiempos de permanencia en el puesto se alargan, lo cual redunda en una mayor experiencia y calidad de servicio.
3. La conflictividad del sector es más baja, muy relacionado con el punto anterior.
4. El «home-shoring» viene para quedarse. Las herramientas permiten que un agente pueda reproducir en su casa, su entorno de trabajo de la oficina. Entonces ¿para qué perder 2 horas al día en desplazamientos?
5. Cambia la manera de medir la calidad, enfocándola a la experiencia del cliente y su grado de prescripción
6. Cambia, por tanto, la manera de monitorizar a los agentes, alineada a la manera de medir la calidad y la experiencia del cliente, a su proactividad y su capacidad de dar dicha experiencia.
7. Cambia, por tanto, el modelo de organización, menos jerárquica, más basada en la compartición del conocimiento, que en la consecución de resultados.

{Puedes leer más información e inscribirte gratuitamente a la jornada del Contact Center Management en:
http://www.icemd.com/Jornada-de-Contact-Center_ficha_11789_11790.html}

República Móvil

Cuando piensas que prácticamente todo está inventado, descubres con agradable sorpresa que surgen nuevos modelos de negocio aportando nuevos conceptos y propuestas de valor al mercado.

Ayer se presentó a los medios y hoy sale comercialmente un nuevo Operador Móvil Virtual: REPÚBLICA MÓVIL (www.republicamovil.es).

Su propuesta de valor, a la par de sencilla, no puede ser más innovadora. Y está sustentada en 2 pilares:

• Una oferta sencilla y transparente
• Una atención al cliente comprometida
• Un sistema único y revolucionario de retribución al cliente: ¡Te pagan por cada amigo que traigas!. ¡Sin límite!. ¡Y por cada amigo de tu amigo!.

No es una oferta piramidal porque se queda en ese segundo nivel. Convierte a los clientes en su red de ventas.

Auguro un gran éxito a la compañía y a sus promotores y equipo.

Cómo definir indicadores en un Cuadro de Mano

Definir indicadores en un Cuadro de Mando es definir procesos. Debemos tener claro los procesos de negocio existentes (conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido), y conocer para cada uno de ellos, qué objetivo se pretende conseguir y qué subprocesos (o procesos de nivel 2) se necesitan.

El mapa de procesos nos marcará cuales son los puntos en los que debemos establecer la medición, cuáles son los aspectos clave que marcan el éxito o no del negocio.
Un objetivo es una meta medible y cuantificable a la que queremos llegar para garantizar la consecución del éxito empresarial. Se fija en «qué» hay que lograr. Si el objetivo nos dice «qué» hay que conseguir, el KPI (key performance indicator) nos dice «cómo» lo vamos a conseguir. Miden el nivel de desempeño de un proceso y se orientan a un objetivo: si el «cómo» se produce según lo previsto, se alcanzará el objetivo.
Un ejemplo: en la mayoría de las empresas «ventas» es un objetivo a alcanzar, inserto en el Cuadro de Mando. Sin embargo, cuando lo medimos, ya es demasiado tarde. Por ejemplo, si el objetivo de ventas es de 35.000€ para el mes de Julio y al revisar nuestro CdM el 1 de Agosto vemos que nos hemos quedado en 28.000€, sabremos que no hemos cumplido nuestro objetivo pero ya será demasiado tarde para reaccionar.

Podemos tomar medidas para mejorar en próximos meses, pero ya no podremos enmendar el fallo de Julio. Una buena selección de indicadores irá «un paso más atrás», y analizará el proceso de ventas y buscará dónde establecer de forma óptima la medición. En el modelo de negocio definido en la imagen anterior, un buen indicador serían las visitas. Si sabemos que, por ejemplo, son necesarias cinco visitas para obtener un pedido y que este fructifica, en media, a los 30 días con un importe de 400€, en junio (un mes antes del cumplimiento de nuestro objetivo de ventas) deberemos estar midiendo las visitas. Así, si nuestra medición diaria de las mismas (y la extrapolación para todo el mes) nos dice que finalizaremos con 350 visitas, que se corresponderán con 70 pedidos (1 de cada 5) por un importe de 28.000€ (400€ c/u) sabremos, antes de que llegue Julio que el objetivo de este mes no se cumplirá y estaremos a tiempo de tomar las medidas correctoras que estimemos necesarias.

Ante la pregunta de ¿es mejor trabajar con objetivos o con KIP’s? la respuesta no puede ser otra que, en realidad, hay que trabajar con ambos. Necesitamos objetivos porque nos recuerdan el destino al que vamos pero también KPI’s que nos dicen si el camino que hemos tomado es el correcto, No obstante, normalmente en un Cuadro de Mando habrá más KPI’s que objetivos.

Para cada proceso se debe inventariar de forma rigurosa y por escrito los siguientes aspectos:

• Objetivo: qué se pretende conseguir con el proceso
• Valores a alcanzar, con umbrales, si corresponde.
• Subproceso: si existen subprocesos o pasos
• Indicador: qué indicador o indicadores reflejan más fielmente el cumplimiento del objetivo
• Definición: clara e inequívoca a fin de no presentar dudas en cuanto a su interpretación y que siempre sea calculado de la misma manera, por todos los intervinientes
• Fórmula: si es necesario
• Periodicidad: cada cuanto se debe medir
• Responsable del cumplimiento del indicador
• Dimensiones: medir por área geográfica, por segmento, por responsable…
• Representación: cómo se va a informar del indicador
• Fuente de información: sistema de obtención de datos, si es automático o manual etc.

La tabla de definición del ejemplo anteriormente expuesto quedaría así:

David Rodríguez

Socio On Soluciones

@Creathinkfinanc

Fundamentos CRM (2) – Entidades de Negocio

Las «entidades de negocio» son las «piezas del puzzle» con las que están construidos los sistemas de información. Un sistema permite a un cliente (que es una entidad), añadir una nueva dirección de contacto (que es otra entidad) para que se le pueda hacer llegar un producto (que es otra entidad) o un parte de reparación (que es otra entidad)….

Uno de los pilares del éxito de cualquier diseño e implantación de un sistema, y en nuestro caso estamos hablando de una solución CRM, reside en la correcta definición de las entidades de negocio. Un ejemplo sencillo para entenderlo. En la «ficha» del cliente definimos como un campo su dirección. Hasta aquí, no hay problema. La «entidad de negocio» es el «cliente» y la dirección es un «atributo» o un «campo» dentro de dicha ficha. Pero el cliente se pone en contacto con nosotros y nos dice que no vive en una casa, sino en 2 casas, porque en verano se muda al apartamento de la playa… ¡Horror! ¿Qué hacemos ahora?… Como sólo tengo un campo para la dirección, el responsable de atención al cliente tiene la feliz idea de… ¡crear otro cliente!. Al primero le llama «Alejandro Pérez – Casa de la Ciudad» y al segundo «Alejandro Pérez – Casa de la Playa»… Mientras tanto, habla con su departamento de sistemas y les dice que necesita 2 campos en la ficha del cliente para poner direcciones…. Cuando ya consigue esa modificación por parte de sistemas, empieza a migrar a sus clientes al nuevo formato hasta que… encuentra esa excepción que siempre existe del cliente que tiene 3 direcciones…

Y todo ocurre porque no se había pensado que la «dirección» es una entidad independiente. Que un cliente puede tener «n» direcciones, es decir, que existe una relación «de 1 a n» direcciones por cliente.

¿Y cuáles son las entidades que se manejan en un entorno CRM? Destaquemos las principales:

Cliente

Por supuesto, la entidad principal. No es casualidad cuando se dice que «todo está centrado en el cliente». El cliente tiene montones de atributos: datos que lo caracterizan (nombre, dirección principal, …), sociodemográficos (sexo, edad, gustos, aficiones, …), estados (potencial, activo, baja, …). Ojo, cada uno de estos atributos puede ser un campo o una entidad.

Estructura del cliente

El cliente tiene su propia estructura. Tiene «sedes» o direcciones donde reside (casa de la ciudad, casa de la playa; sede central, sucursales, tiendas, locales, …). Tiene un organigrama y múltiples personas de contacto con distintos roles (director general, director de compras, director de administración, ….). Los clientes pueden estar agrupados en unidad familiar o en grupos de empresas.

Catálogo y Servicios

Al cliente, a través del CRM, se le ofrecen productos y servicios que forman parte de un catálogo. El CRM tiene su «configurador» de productos o servicios que permiten presentarle una oferta combinada, paquetes o «bundles».  Los productos se «envían» al cliente conectando los sistemas CRM con los sistemas logísticos. Los servicios se «provisionan» a través de tareas, automáticas o manuales y órdenes de trabajo que deben ser remitidas a los distintos sistemas «back-end» (dar de alta en una central telefónica, pasar por el área de riesgos de una compañía de seguros de salud, mandar una orden de trabajo a un instalador de un ADSL, …).

Casos, Oportunidades, Campañas

Siendo entidades claramente distintas, tienen cierto parecido. Son «carpetas» o «expedientes» donde se van acumulando tareas e interacciones con el cliente que van marcando la relación con el mismo. En el caso de una Oporunidad, vamos anotando los distintos contactos realizados (llamada, visita, presentación de oferta, …) y vamos caracterizando la oportunidad por una probabilidad de éxito, un valor, un estado, …. En los «Casos», el cliente realiza una solicitud, plantea una reclamación, solicita un envío. En el «expediente» anotamos cuándo nos llamó, si escalamos la solicitud, qué hicimos para resolverla, … Para «Campañas», apuntamos cada interacción con el cliente por los distintos canales y caracterizamos la entidad con el éxito o no de la misma (hemos logrado hablar con el cliente, hemos transmitido el mensaje de la campaña, hemos vendido el producto, …)

Cuenta

El cliente tiene una «cuenta», más parecido al término contable del mismo, donde apuntamos el saldo, a favor o en contra. Sobre esa cuenta podemos tener la necesidad de realizar acciones de facturación, cobro o recobro. El recobro es una campaña en sí mismo, soportado por un catálogo de posibles acciones (mandar un SMS, un mail, hacer una llamada, pasar a agencia externa, dotar a pérdidas, …).

Hay otros elementos dentro de este puzzle, como son la organización funcional de la empresa, que es necesario modelizar para realizar los criterios de asignación de tareas y criterios de visibilidad. Pero eso merece otro post.

¿Estás preocupado sobre cómo tienes organizado tu solución CRM? Llámanos. info@onsoluciones.com

BI: aportando valor al CRM

El término Business Intelligence (BI) se refiere al uso de los datos de una empresa con el objetivo de entender que está sucediendo en la misma y facilitar, a partir de ese conocimiento, la toma de decisiones. Un buen BI debe abarcar todos los datos significativos de la empresa, provengan de la fuente de datos que provengan. Es usual, en numerosas empresas, contar con BI parcelados es decir a partir (por ejemplo) de la herramienta CRM (Customer Retationship Management) se explotan sólo los datos del propio CRM, sin correlacionarlos con los datos de la ERP que, a su vez, se explotan también forma aislada. Esto es un error.

David Rodríguez en la Expo RC 2013

En On Soluciones somos especialistas en integrar todo el conocimiento de una empresa en la misma herramienta de BI, de forma que el análisis de los datos se realiza de forma integrada y completa, asegurando así que el conocimiento obte- nido contempla todas las variables posibles necesarias para la toma de decisiones. Es la visión 360º del negocio (y del cliente).

Tomemos como ejemplo la experiencia reciente en una empresa de juego on line. Nuestra solución ha pasado por integrar en la misma herramienta tanto la información obtenida del CRM (fecha de alta del cliente, provincia de procedencia, edad, segmentación…) con los datos reales de los diferentes juegos (Casino, Poker, Bingo y Apuestas). Previamente la información que se tenía es parcelada: se conocía por un lado cual era el ritmo de altas, el perfil del cliente tipo… Y, por otro, cuánto se apostaba en la ruleta, qué torneos de póker eran los que tenían mayor aceptación, a qué hora se concentraba el juego… Pero no se sabía que cliente hacía cada tipo de juego. No se podían dar respuestas del tipo, ¿en qué franja de edad se concentran los jugadores de Póker?, ¿los jugadores de ruleta, juegan también al Bingo?, ¿la distribución de los días de juego y las horas es uniforme por procedencia, sexo, edad o no? Todas estas preguntas (y muchas más que pueden surgir en un proceso continuo de Business Discovery tienen ahora respuesta).

El hecho de contar ahora con un BI integrado permite exprimir al máximo el uso del CRM. Ya estamos en condiciones de determinar quiénes son nuestros clientes Pareto o  de comenzar a analizar aquellos patrones que nos determi- narán la posible deserción de clientes. En el ámbito del marketing podemos diseñar campañas comerciales más eficaces y segmentadas.

Por ejemplo, si sabemos que para un determinado rango de edad y sexo un juego concreto es el más usual y otro ocupa la segunda posición en preferencias, podremos dirigir una campaña específica a todos aquellos clientes que se encuentren en ese rango de edad y sexo y tengan el mismo juego habitual pero que no apuesten al segundo, de forma que logremos hacer venta cruzada e incrementar el volumen de negocio.

Pero las ventajas no acaban en la mejora de la actividad de comercial o de marketing. Una buena explotación de datos nos aporta información valiosa respecto a patrones de comportamiento, pudiendo así anticiparnos a las necesidades de los clientes. Detectando (por ejemplo) que un tipo de reclamación respecto a la usabilidad de la plataforma de juego se repite, podremos bien mejorar la usabilidad, incluyendo unas instrucciones adecuadas en nuestro apartado de F/A. Y si también tenemos integrado el ACD en nuestro sistema de BI, podemos explotar de forma conjunta ambas informaciones que comparten el mismo elemento común: el cliente, obteniendo así más información práctica que nos ayude a mejorar su experiencia en su interactividad con la empresa.

La inversión en un CRM suele ser cuantiosa, tanto en la herramienta en sí, como en la parametrización, adaptación y formación posterior. Una buena explotación de la misma suele asegurar un ROI aceptable a medio plazo pero el hecho de contar con la información de ese CRM inserta en el Business Intelligence de la compañía hace que el ROI obtenido se incremente de forma espectacular, reduciéndose el tiempo de pay back. Es por tanto, una práctica casi obligada asegurar que contamos con las herramientas de explotación de datos adecuadas que permitan dar respuesta a las preguntas de ¿qué está pasando?, y ¿qué tengo que hacer para mejorar?; al tiempo que permitan mejorar la experiencia del cliente.

David Rodríguez

Socio On Soluciones

@Creathinkfinanc