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Call Capacity y Eficiencia

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El concepto de “Call Capacity” indica el número de llamadas máximo que puede soportar una cola para cumplir un nivel de servicio dado. Es muy útil para diagnosticar o auditar el correcto dimensionamiento de un contact center. Normalmente las fórmulas matemáticas que podemos encontrar en Excel hacen referencia a la observación en un intervalo de una hora.

De este modo, por ejemplo, Call Capacity (AHT = 210; SLA=90% en 30 segundos; 15 agentes) = 186 llamadas. Si se reciben más de esas 186 llamadas en el intervalo de 1 hora, no se podrá cumplir el objetivo de nivel de servicio (90% de las llamadas atendidas antes de 30 segundos). Por cierto, esto supone que el número de llamadas que atiende cada agente son 12,4 (186/15).

Si realizamos el mismo cálculo para 60 posiciones, el número de llamadas sale 910, es decir, 15,2 llamadas por agente.

Parece que si tenemos un centro más grande, resulta más eficiente (de 15 a 60 posiciones, se gana un 22% de eficiencia). Si lo vemos de manera gráfica, relacionando volumen de llamadas máximo por agente en función del número de posiciones obenemos:

call capacity

La ganancia de eficiencia no es siempre la misma. Cuanto más grande es el centro, crece más despacio dicha eficiencia. ¿Dónde está el límite teórico? Claramente en un centro que fuera tan infinitamente grande que prácticamenten o hubiese tiempos muertos y un agente casi ni respirara entre llamada y llamada. En nuestro ejemplo, con un AHT de 210 segundos tenemos (3600/210) 17,14 llamadas por agente. Ese es un límite máximo que nunca se alcanzaría (con 1.000 posiciones, se obtiene 16,9 llamadas por agente).

Si imaginamos una cola de llamadas como un “Tetris” (¿quién no ha jugado?), cada una de las piezas representa una llamada. Si la base del tetris es pequeña, encontrar el “hueco” para que me encaje la pieza es complicado y ensegida se me formarán colas… Sin embargo, si la base es muy amplia, siempre encontraré el hueco ideal para mi pieza y la “cola” de piezas será menos alta. Esos “huecos” entre las piezas son los tiempos “en disponible” o “available” o “idle time“. Cuanto más pequeño es el centro, los tiempos en disponible son mayores. Insisto, para cumplir un nivel de servicio dado.

¿Conclusiones? ¿Tenemos “mini-centros” o “macro-centros”? Pues como siempre en este tipo de decisones, hay que ponerlo todo en la balanza.

  • “Mini-centros”: Económicamente, a priori (ceteris paribus), son menos rentables. Estos centros pueden ser grupos especializados en los que se requiera mucha formación o uso de herramientas complejas (soporte técnico, gestión de fraude, …).
  • “Macro-centros”: Económicamente es más conveniente. Pero requiere que un agente sea más “universal” para conseguir el mismo AHT. Si no es capaz de dar la misma respuesta, independientemente de la consulta realizada, que daría un especialista, podemos incurrir en un aumento de AHT (“… espere, tengo que consultarlo…”; “… espere, que le paso con el especialista…”) y, por tanto, perder la ventaja inicial.

La decisión, por tanto, no es inmediata, sino que requiere un pequeño análisis del resto de variables que afectan a la eficiencia y la calidad de servicio.

Feliz Navidad!

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Resolución en primer contacto

Estas fiestas he aprovechado la bajada de actividad con clientes para gestionar temas personales a través de servicios de atención al cliente o al usuario tanto telefónicos como presenciales. La sorpresa más importante durante todas las gestiones ha sido la poca capacidad existente en facilitar la resolución en la primera llamada/visita. Debemos tener impreso en el ADN de nuestras generaciones anteriores aquella expresión que con cierta sorna se atribuía solo a los organismos públicos de “… vuelva usted mañana…”, pero que al parecer se ha convertido también en una práctica habitual de servicios aparentemente más modernos de compañías punteras.

FCR (First Contact Resolution,  http://www.impactlearning.com/resources/metrics/first-call-resolution/), es uno de los principales indicadores de eficiencia de un servicio, además del principal generador de satisfacción para los usuarios del mismo. Cuando llamas para hacer cualquier tipo de gestión no esperas respuestas del tipo:

-    Esto no es aquí, tome nota del número del departamento correspondiente.
-    Necesita los originales de la documentación.
-    Vaya al punto de venta para completar al trámite.
-    Debe solicitar previamente en otro organismo otro documento.
-    Estos impresos, descargados de la web del organismo, no se los puedo aceptar.

En la situación económica actual, una revisión de los procesos de gestión del contacto y del servicio que permitan evitar segundas, terceras y “n repeticiones” de llamadas o visitas del cliente para un mismo asunto se convierte en una fuente de reducción de costes espectacular al tiempo que incrementa exponencialmente la satisfacción de los clientes y de los empleados.

¿Cómo medirlo en un centro de llamadas? Hay varias opciones:

-    A través de la codificación de contactos en el sistema CRM (Customer Retlationship Management) de la compañía. La teoría es que todas las llamadas deberían ser codificadas. Varias llamadas sobre un mismo asunto deben estar recogidas dentro del mismo “expediente” del sistema CRM. Un expediente con varios “contactos” entrantes o que ha generado actividad de Back Office, ha sido uno que no se ha resuelto en un primer contacto.

-    A través de la identificación del número llamante (ANI – Automatic Number Identification) en el ACD.

Para el primer método se requiere mucha disciplina dentro de la organización que no siempre se tiene. No todas las llamadas se codifican, con lo que pueden quedar datos falseados.

El segundo método es inmediato siempre que su ACD disponga de la facilidad de guardar los números llamantes y verificar el ratio de llamadas vs llamantes a lo largo de un período de tiempo. Por ratios de mercado no se debería superar las 1,2 llamadas por llamante en un día. Ratios superiores nos deben llevar a la conclusión de que nuestros procesos internos no son todo lo sólidos que deberían y que se requiere una visión profunda de los procesos y el análisis y toma de acciones sobre el por qué de la repetición de las llamadas de los clientes.

¿Os imagináis un contador del ratio de visitas / usuario en la administración pública?

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“Las medias me matan”

Hace unos días escuchaba a una directiva del área de atención al cliente de una gran compañía, que decía: “… las medias me matan…”. Y no, no se refería al efecto del calor sobre sus piernas debido al uso de esta prenda (perdón por la broma fácil), sino a la ligereza con la que estadísticamente se trabaja sobre “medias”, sin entender el impacto que estas medidas tienen sobre el cliente. Afirmación con la que no puedo estar más de acuerdo.

Sobre esta reflexión, pensaba, en la cola de un centro de llamadas, la relación entre la media del tiempo de respuesta y eso qué significa para un cliente que está esperando a ser atendido.

En un centro, con 3.000 llamadas por hora de 120 segundos de tiempo medio y 104 agentes, el tiempo medio de respuesta (o ASA, Average Speed of Answer) es de 18 segundos. ¿Eso es bueno o malo? No suena mal…

Bajemos al detalle:

  • El 41% de las llamadas son atendidas inmeditamente, porque hay operadores disponibles.

Los que tienen que esperar, se muestran en el gráfico:

  • De 0 a 10 segundos: 17%
  • De 10 a 20 segundos: 12%
  • De 20 a 30 segundos: 9%

Antes de 30 segundos, hemos atendido al 78% de los clientes. Bien!

  • De 30 a 40 segundos: 6%
  • De 40 a 50 segundos: 4%

Este 10% de los clientes ya empiezan a estar un poco incómodos…

  • Con más de 50 segundos de espera tenemos un 11% de clientes

En conclusión, un ASA de 18 segundos supone que un 21% de mis clientes serán atendidos en más de 30 segundos. Para un servicio de teleentradas podría ser aceptable (la alternativa donde comprar la entrada es ponerme a la cola de la ventanilla!). Para un servicio de emergencias, sería intolerable. Para un servicio comercial con alta competencia, el peligro de que el cliente cuelgue y llame a otro sitio, es alto.

Por cierto, y conectándo con el post que lanzamos sobre la relación entre nivel de servicio y nivel de atención, esos abandonos son sólo función del “grado de impaciencia” del cliente. O lo que se conoce por “tiempo medio de abandono” ó TMA. Si el TMA del cliente es de, por ejemplo, 40 segundos, el 16% de los clientes se cansarían de esperar y abandonarían para llamar a mi competencia…

En conclusión, el ASA, sin más datos, da poca información o, dicho de otro modo, no transmite exactamente lo que le ocurre a los clientes en una cola de espera.

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Nivel de Servicio vs Nivel de Atención

En mis clases sobre planificación y dimensionamiento suelo hacer una pregunta a los alumnos: ¿Nivel de Servicio o Nivel de Atención? ¿Cómo se mide la accesibilidad de un Contact Center?

(Hago aquí un paréntesis porque en la pregunta anterior he estado tentado de escribir: “¿cómo se mide la calidad…?”. Calidad es un conjunto de muchos atributos que influyen en la percepción del cliente, que construyen su experiencia. Uno de ellos y, no lo olvidemos, sólo uno de ellos es la rapidez con la que te cogen el teléfono…)

Bueno, pues sigo con mi pregunta: Nivel de Servicio o Nivel de Atención. Refresquemos el concepto. Nivel de servicio mide el porcentaje de llamadas atendidas antes de X segundos. El nivel de Atención (o su complementario, el nivel de abandono) mide el porcentaje de llamadas atendidas. ¿Son complementarias las dos medidas? ¿Tienen relación?

Me sorprende ver múltiples centros de atención al cliente que miden su actividad o penalizan a sus proveedores por el nivel de atención. Que nadie se escandalice por esta frase: El nivel de atención NO mide lo bien o lo mal que lo hace una plataforma de atención telefónica.

¿De qué depende el nivel de servicio? Pura matemática: de la demanda, del tiempo de gestión y de los recursos disponibles.

¿De qué depende el nivel de atención? De la impaciencia del cliente. Tan sencillo como eso. Os pongo un ejemplo. Concierto de Shakira. Miles de fans como locos por sacar una entrada. Un teléfono de venta de entradas. Llamo. Me ponen a la espera. Quiero esas entradas como sea. ¿Cuánto tiempo estoy dispuesto a esperar? El que sea. Me da igual. Quiero esas entrada. ¿Nivel de Atención? 99,999%. ¿Cuántos agentes tenía ese centro de venta de entradas? Da igual que pongan 2 o 20. Al final atenderán todas las llamadas. ¿Cómo es el nivel de servicio? Penoso.

Me vale el mismo ejemplo para comprar unas entradas en el Santiago Bernabeu o hacer cola para renovar el Carnet de Conducir. O esperar que te atiendan en el supermercado, cuando tienes el carrito hasta arriba. Te quejarás más o menos, pero no “abandonas”.

No digo que no haya una relación “normal” entre ambos atributos, porque normalmente, el tiempo medio de abandono es estable para cada tipo de negocio (lo que el cliente está dispuesto a esperar antes de colgar). Ese tiempo medio varía de negocio a negocio. No es el mismo en la venta de entradas que en la atención al cliente. Lo que sí es cierto es que mientras que el Nivel de Servicio no depende de factores externos, el Nivel de Atención depende del cliente (o de lo “atractivo” que sea tu mensaje).

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¿STOCK CENTRALIZADO O DISTRIBUIDO?

Siempre he tenido curiosidad por saber cuál es la regla mediante la cual, cuando se tiene el stock distribuido, éste aumenta para poder dar mejor servicio. Me refiero a una fórmula matemática o similar. Buceando por internet he encontrado algunas referencias y comentarios, pero no esa fórmula mágica que relacione el aumento de stock con el número de almacenes. En organizaciones con delegaciones siempre se tiene que tomar esa decisión: ¿centralizo el almacén y sirvo desde un solo punto a todo el territorio, o lo tengo distribuido y sirvo desde cada delegación?. Es evidente que un stock centralizado aumenta los costes de transporte, pero disminuye la inversión en inmovilizado. La pregunta clave es sobre dónde está el punto de equilibrio.

Es una realidad que los costes de transporte van siendo más y más asequibles a medida que la competencia (¡y la crisis!) se hace presente. Dependiendo del tipo de producto, su obsolescencia y valor, la frecuencia de los envíos y otras variables, podemos intuir cuál es la mejor solución.

Como para comerse un elefante, lo mejor es hacerlo en porciones, analicemos hoy sólo la relación del nivel de inventario con el número de almacenes.

No he encontrado la fórmula mágica, que me imagino que rondará aspectos matemáticos relacionados con la probabilidad de dar mal servicio. Pero sí que podemos hacer una aproximación empírica con un modelo sencillo utilizando fórmulas de nivel de servicio que se aplican normalmente en el entorno de la teoría de colas y contact centers. Me refiero a nuestro buen amigo Erlang (ver entrada en este blog: http://onsoluciones.blogspot.com/2008/10/erlang.html).

En las fórmulas de gestión de colas de un contact center, manejamos las siguientes variables:

  • SLA o nivel de servicio: probabilidad de atender antes de X segundos (service time)
  • Service Time o Tiempo de Servicio: Tiempo de espera razonable para el cliente
  • Agentes: Número de recursos atendiendo la cola
  • AHT: Tiempo de transacción

Si hacemos un símil con estas variables a la gestión de un almacén, podemos hacer una traducción:

  • 1 – SLA = Probabilidad de rotura de stock
  • Service Time: Tiempo de espera razonable a un cliente
  • Agentes: Son los recursos. En este caso, el nivel adecuado de stock!
  • AHT: Tiempo de gestión.

Veamos un ejercicio práctico con 4 almacenes centralizados o distribuidos (los clientes afectados = demanda x probabilidad de rotura):

Demanda Agentes SLA Probabilidad de rotura Clientes afectados
ALMACEN 1 400 20 83% 17% 69
ALMACEN 2 400 20 83% 17% 69
ALMACEN 3 400 20 83% 17% 69
ALMACEN 4 400 20 83% 17% 69
TOTAL 80 278
ALMACEN CENTRAL 1600 80 99% 1% 8

Podemos ver que a igualdad de agentes (stock), cuando tengo colas distribuidas, el número de clientes que tienen probabilidad de rotura de stock es mucho más elevado. ¿Dónde está el corte?

Demanda Agentes SLA Probabilidad de rotura Clientes afectados
ALMACEN 1 400 25 99% 1% 3
ALMACEN 2 400 25 99% 1% 3
ALMACEN 3 400 25 99% 1% 3
ALMACEN 4 400 25 99% 1% 3
TOTAL 100 12
ALMACEN CENTRAL 1600 80 99% 1% 8

Parece que aumentando los agentes en 20 (el stock) logramos igualar los niveles de servicio.

¿Y con más almacenes? ¿Y con menos?

  • Con 8 almacenes:
Demanda Agentes SLA Probabilidad de rotura Clientes afectados
ALMACEN 1 200 15 99% 1% 1
ALMACEN 2 200 15 99% 1% 1
ALMACEN 3 200 15 99% 1% 1
ALMACEN 4 200 15 99% 1% 1
ALMACEN 5 200 15 99% 1% 1
ALMACEN 6 200 15 99% 1% 1
ALMACEN 7 200 15 99% 1% 1
ALMACEN 8 200 15 99% 1% 1
TOTAL 120 11
ALMACEN CENTRAL 1600 80 99% 1% 8

Necesitamos en este caso, también, aumentar 40 recursos (stock) para igualar niveles de servicio.

  • Con 2 almacenes:
Demanda Agentes SLA Probabilidad de rotura Clientes afectados
ALMACEN 1 800 44 99% 1% 5
ALMACEN 2 800 44 99% 1% 5
TOTAL 88 10
ALMACEN CENTRAL 1600 80 99% 1% 8
  • Resumendo los datos:
Número de almacenes Aumento de stock
1 0%
2 10%
4 25%
8 50%
16 100%

¿No es curiosa esta relación? El aumento de stock es proporcional al número de almacenes. Doblamos el número de almacenes, y se dobla, NO el tamaño del almacén, sino el incremento respecto una situación inicial.

STOCK DISTRIBUIDO = STOCK CENTRALIZADO + K x (# ALMACENES -1)

LA variable “K” es más o menos agresiva en función de la demanda. A menor demanda, la K es mayor, porque la probabilidad de rotura también aumenta.

  • CONCLUSIONES

Como todo en la vida, no hay ni fórmulas ni varitas mágicas. Hay una realidad que es el necesario aumento de inventario cuando se distribuye el almacén. ¿Eso es necesariamente malo? No. Todo dependerá de otras variables que se deberán analizar con cuidado. Como receta sencilla y general, cuando el producto tenga un alto valor (electrónica, ordenadores, …) y riesgo de obsolescencia, intentad centralizar, porque incluso los costes de transporte quedan minimizados respecto al valor del producto.

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COLAS Y MÁS COLAS

registro mercantil

Esta semana he tenido la oportunidad de visitar el Registro Mercantil de Madrid con motivo realizar una serie de gestiones (cambio de denominación de una sociedad, petición de libros, petición de certificados, …). No lo había visitado nunca y me ha llamado la atención por varios motivos.

En primer lugar, por lo que representaban las personas que estaban compartiendo colas y más colas conmigo, ese tejido empresarial, esas pymes y pequeños emprendedores que generan casi el 90% del empleo en España. Cada uno de ellos llevaba bajo el brazo una escritura de constitución, unos libros de actas o de socios o una petición de certificados. En sus caras había tanto la ilusión como el miedo, la responsabilidad y la preocupación por el mañana, por la incertidumbre.

Y en segundo lugar por lo maltratado que me he sentido y que he sentido que maltrataban a ese mismo grupo de pequeños empresarios. No por el trato personal de los empleados, más o menos amable, pero siempre correcto. Sino por la imagen, el desorden, la desorganización, la desinformación y, como consecuencia, colas y más colas.

La atención presencial en ventanilla va desapareciendo poco a poco de nuestras vidas. Ya casi ha pasado a la historia el tener que hacer cola para sacar unas entradas para un concierto o para el cine. La administración de hacienda permite hacer prácticamente todo desde tu ordenador personal. Incluso, el propio Registro Mercantil tiene su página web para hacer algunas gestiones por internet. Pero, en mi caso, he tenido que ir hasta tres veces para presentar algunos papeles. La última cola ha sido para intentar no hacerlas: solicitar un crtificado para la firma electrónica como persona jurídica. Y cada una de estas colas las multiplicaba por dos por los errores, al colocarme en la cola que no era.

Veamos algunos detalles:

  • El inicio (¿como una IVR?): el mostrador de información está a la entrada. Es pequeño. Lo atiende un empleado que además veo que coge el teléfono con frecuencia. El vigilante de seguridad, fuera de sus competencias, orienta a la persona que pregunta. La atención es rápida y la presión por la cola de atrás te impide pedir una información correcta. El espacio de la entrada es diminuto y entorpeces el paso de los que entran y salen.
  • Los carteles: Los puestos de trabajo están señalizados como “Puesto 1″, “Puesto 23″, … No hay una definición clara de qué hace cada puesto. Hay ventanillas que dicen “Recogida de Documentos” y cuando, después de hacer tu correspondiente cola llegas a ser atendido, te informan que no es allí, sino en “Certificados”. Cuando llegas a “Certificados” ves que hay dos colas, pero nadie sabe qué atiende cada una. Otra ventanilla dice “Entrega de Documentación”. ¿Pero cuál?.
  • Ironías: Veo carteles que dicen que están trabajando para mejorar el servicio y que disculpen las molestias. ¿Cuándo los pusieron? ¿Qué están haciendo para mejorar? ¿Cuándo estarán las mejoras? No se sabe si llevan un año o una semana colgados allí.
  • Espacios: No hay dos colas paralelas. La de la ventanilla del banco es diagonal y tropieza con las de presentación de libros que es perpendicular y se confunde con la de compras de impresos, que se pega a la pared mientras baja por una rampa de acceso a discapacitados…
  • Entorno: Techos bajos, paredes sucias, iluminación deficiente, moqueta gastada. Insisto en que no tengo ninguna queja sobre las personas ni su trabajo, pero sí por la organización.

Tengo la sensación de que no es necesario un gran esfuerzo para mejorar, más allá de la necesaria inversión en modernización y administración electrónica. No critico el volumen de trámites, papeles y certificados necesarios para constituir y mantener en orden el gobierno de una empresa, lo cual es otro capítulo. Pero sí la posibilidad de hacer la vida más llevadera al pequeño empresario.

Vayamos a lo constructivo. Algunas sugerencias:

  • Información: Ya están en las oficinas del INEM o en las de la Seguridad Social o Hacienda: Quiosco con pantalla táctil en el que el ciudadano o empresario selecciona su opción y se le da un número de cola.
  • Colas: Con los números ya no es necesaria la existencia de la cola física. Se sustituye el espacio que éstas ocupan por sillones más o menos cómodos. Si además se escribe en el ticket el tiempo medio de atención, puedes calcular para tomarte un café mientras esperas.
  • Cartelería: Si es necesario, que sea de quita y pon. Cada ventanilla con su función. No es complicado tener el inventario de servicios que presta el Registro.
  • Recogida de documentos: cuando te dan el recibo y un número de seguimiento del documento que tienes que recoger, ves que al final el empleado dela ventanilla lo imprime y te lo da. Parece sencillo hacer esto desde internet o desde un quiosco sin necesidad de desplazarte. Todo esto, sin grandes inversiones en tecnología.

Aparte está aquello en lo que seguro que el Registro está trabajando: presentación de cuentas electrónicas, validación de libros, etc.

Y, por último, lo de siempre: ajustar demanda a oferta. Las colas ocurren porque el número de recursos que atienden no son suficientes. La cola disminuye por menor tiempo de transacción (trámites más cortos), menor demanda (más autoservicio) o más recursos (ventanillas con más empleados).

Cierro con el deseo de que los trámites asociados a la creación y mantenimiento de las empresas, de esas Pymes que sostienen la economía española, sean facilitadores y no desalentadores de la iniciativa y la ilusión.

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SENSIBILIDAD

No, no os asustéis. Aunque tengo una pequeña vena artística, no voy a aburriros con mis gustos o aficiones. No es de la contemplación de una obra de arte de lo que quiero hablaros, sino de el concepto de “sensibilidad” como la velocidad de variación de un resultado en función de una o varias variables. En concreto, como hemos comentado en otras ocasiones, nos introduciremos en el siempre interesante mundo de los niveles de servicio y la gestión de colas.

Una variable es tanto más sensible cuanto más impacte en un resultado. Como hemos comentado en otras ocasiones (ver entrada en este mismo blog), el nivel de servicio de una cola depende de la demanda (número de llamadas por hora; número de clientes por hora), el tiempo de gestión (duración de la llamadas, duración del paso por la caja del supermercado) y el número de recursos (número de agentes disponibles, número de cajeros en un supermercado, número de carriles en una autopista).
Depende, sí. Pero, ¿cuánto?. ¿En cuánto afecta al nivel de servicio que añadamos o quitemos un recurso?. ¿En cuánto afecta que la llamada dure un segundo más o menos? ¿En cuánto afecta que recibamos una llamada más de lo previsto?
Pues veamos cada uno de los factores:
  • Sensibilidad por recurso
Se puede comprobar que dicha sensibilidad es distinta en función del nivel de servicio prestado. A mayor nivel de servicio, menor sensibilidad. Para un 90/30 (90% de llamadas atendidas antes de 30 segundos), la sensibilidad es de un 5% (la variación de 1 persona altera en 5% el nivel de servicio). Para un 50/30, la sensibilidad es de un 25%.
Es decir, que a mayor nivel de servicio, éste es más “insensible”, más robusto, menos sujeto a variaciones de recursos (absentismo, vacaciones…)
  • Sensibilidad por llamada
El gráfico es parecido:
Cuando el Nivel de Servicio es bueno (90/30), cada llamada adicional lo merma en 0,5%. Pero cuando es malo (20/30), cada llamada puede mermarlo en 2,5%.
¿Cómo era aquello…? Al perro flaco…
  • Sensibilidad por AHT
El tiempo de gestión también afecta al nivel de servicio:
En este caso, ocurre lo mismo. A buen nivel de servicio, cada segundo adicional de AHT puede mermarlo en un 1%. A mal nivel se servicio, cada segundo puede suponer un 6% de merma.
¿CONCLUSIONES?
La fundamental es que, como directivos, y más en estos tiempos de crisis, no intentéis caer en la tentación de recortar recursos y asumir que los niveles de servicio se van a mantener o, lo que es más quimérico, se van a mantener estables. Cualquier variación de cualquier variable, cuando el servicio es peor, es mucho más notoria. Hay directiovos que dicen conformarse con un 70/30. Lo cual no es malo en sí mismo. Lo que sí deben asumir es que el mantenimiento estable del servicio en esos rangos es muy muy muy difícil.

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DE REGRESO

… A la ida, de maravilla. Esos 5.000 vehículos por hora se cumplieron…
… Pero a la vuelta fue horroroso. Creo que, como es lógico, el número de días de regreso serían como uno y medio, por lo que el volumen de coches se disparó al doble.
En cualquier caso, lo bueno es poder contároslo.

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DE VIAJE

Los que no se hayan marchado aún, es posible que pronto lo hagan. Este año, además, haremos más uso del coche que del avión. Viajaremos más por España que por el extranjero. Esta Semana Santa es posible que no tengamos tantos atascos como otros años, pero siempre nos resulta un misterio esto del tráfico, y por más que hagamos suposiciones y deducciones sobre la hora más conveniente de salir, por más que intentemos situarnos en la mente colectiva para deducir el comportamiento de nuestros compañeros conductores, es más que probable que no acertemos.

Y, la verdad, es que no hay muchas variables que influyan en esto del tráfico, como no las hay en el nivel de servicio que ofrece cualquier otra cola. Académicamente hablando, seguro que son funciones estadísticas diferentes las que se deben aplicar en la cola del supermercado, en la del call center o en la del tráfico, pero las variables que influyen son más o menos las mismas: DEMANDA (número de coches, clientes, llamadas), TIEMPO DE OPERACIÓN (velocidad, tiempo de la cajera, tiempo de llamada) y NÚMERO DE RECURSOS (número de cajeros, carriles de la autopista, agentes del call center).
Por curiosidad, he utilizado las fórmulas del nivel de servicio y tamaños de colas de un call center y las he aplicado a una situación de tráfico con los siguientes supuestos:
  • Demanda: Será nuestra variable
  • Tiempo de operación: 1 segundo (tiempo en el que, a 120 km/hora, se recorren 33 metros)
  • Número de recursos: 2 (dos carriles de la autovía)
Con estos datos, me sale que el tamaño de la cola es como sigue:
Es decir, entre 6.000 y  7.000 coches a la hora, tenemos atasco.
La DGT prevé 3 millones de desplazamientos esta semana santa para la comunidad de Madrid, es decir, 1,5 millones de ida y otros tantos de vuelta. Si consideramos que se repartirán en unos 3 días de máximo tráfico, y que esos días tendrán unas 10 horas de salida de vehículos, y si consideramos que se repartirán entre autovías y radiales, en 10 salidas, podemos pensar que tendremos un flujo de 5.000 vehículos a la hora… Estamos salvados!
Conducid despacio. Ya sabéis que lo importante es volver. Que descanséis.

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OCUPACIÓN Y NIVEL DE SERVICIO

He estado recientemente visitando un call center en el que su responsable me decía que tenía un nivel de ocupación de agente del 93% y un nivel de servicio superior a 90/30 (90% de llamadas atendidas en menos de 30 segundos). “No puede ser”, le dije, “es matemáticamente imposible”. El responsable se me quedó mirando y me dijo: “¿Cómo puedes afirmar eso con esa rotundidad?”

La primera respuesta es intuitiva. Para poder dar un buen nivel de servicio, esto es, para poder atender las llamadas de manera que prácticamente no tengan que esperar, debo tener recursos disponibles. Las llamadas no entran cuando nosotros queremos, sino cuando quiere el cliente. En las llamadas hay acumulaciones y valles. Y no sólo podemos hablar de llamadas. Lo mismo ocurre con las colas de un supermercado y el número de cajeros/as que las atienden. Si no quiero esperar, debo ver que hay cajeros disponibles. Un ejemplo que me gusta mucho es el de los bomberos. Si queremos que lleguen a tiempo a mi casa que se está quemando, deben tener mucho tiempo de disponibilidad.
La segunda respuesta es matemática. La curva que relaciona el nivel de servicio con el grado de ocupación de agentes es algo parecido a esto:
Esta curva está obtenida con las fórmulas de cálculo de variables de call center para excel (ver entrada en este mismo blog). En ella podéis ver (para 100 llamadas / hora y un AHT de 230 segundos) cómo existe una correlación entre el nivel de ocupación (eje y) y el nivel de servicio (eje x). Para un nivel de servicio de un 90/30, el nivel de ocupación de los agentes ronda el 70%.
¿Dónde está, pues, la contradicción? En la buena gestión de ese centro, que utiliza técnicas de “tracking”, “seguimiento” o “conducción” del centro, y que va analizando en tiempo real la ocupación de los agentes y propone tareas de back office y llamadas salientes en ese 30% del tiempo disponible. ¿Resultado? una gestión muy productiva de esos agentes.

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